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就巴人这个人口组成，一部分来自鹏飞科技，一部分来自果实研发，🝫还有一批元老是楚垣夕找来的，以自由职业者居多，山头和鄙视链都齐了，大公司病几乎是不可避免的。
然而治理大公🔑司病🟈🛏🛜有一个非常简单的妙方，就是不搞kp👛i。
虽然说山头林立与部门之间的鄙视链是大公司病的两🅗💷个要素，但都没有kpi来的直接。而kpi制度想要绕开的关键点是🅶🗆扁平化管理。
为什么很多🙜😰公司把kpi🏛🚴🗣奉为圭臬呢？因为那些公司不搞kpi不行。
一个公司的🙜😰业绩最终要靠项目来体现，可以说项目才是公司的生命力，但项目的载体是💴🖅项目组，可项目组又是最底层的，向上有层层的部门、事业部、平台、公司、集团等等层级。部门层级太多，没有kpi的话上级甚至不知道下级的下级的下级在干什么，更别说干的怎么样了。
但如🁱🉢🉄果公司是扁平化的，从集团总裁到前线员工中间不超过两级，那事情就简单了，根本不需要用kpi来量化项目组的成绩。
楚垣夕当然知道这种扁平化管理的困难在哪，但是他致力于打造的公司🄆就应该是这样的结构，这需要集团总裁巨大的付出🈗⚇，但这种付出也能带来🇯🜆⛤巨大的回报。
如🈂🞯果没有kpi的困扰，山头的问题很容易解决，因为拆散山头很容易，鄙视链也可以融化，因为🞼🙝它本来就不应该存在。
大公司病从根本上来说是因为各个基层小单元为求自保而忽视集♨🕍体利益所致。对于一个员工来说最好的状态是公司非常好，左右都是牛人，我做的也非常好；然而即使我做的非常好，别人不见得是牛人，或者别人也很牛，但是跟我配合的不好，这样项目就出问题了。
出问题的责任是谁的♴？这可就得说道♌说道了，首先，肯定不是我♨🕍的问题，或者我要先摘干净自己的问题。
因此在患有大公司病的公司中工作，第一件事不是🕈考虑公司怎么样或者自己所在的项目怎么样，而是我自己的工作有没有完成好。这种状态很显然会出问👮🌐♺题，因为每个人都把自己的工作“完成好”并不等于项目做得好，项目做好了，各个职能部门之间配合不好，公司也不见得就能好。
特别是，当出现优先完成自己的工作vs配合别人以确保👛产品的时候，这个问题🟥🟎尤为明显。
楚垣夕曾经就遇到过两个打起来的奇葩游戏策划，那是个三国类型的游戏，但数值策划没看过三国，于是往阵地上🄪码了四个吕布。文案策划当时就喷了，而数值策划一脸无辜的说：是你文案策划的需求没说清楚，没有任何需求要求一个阵上不能有四个吕布。
这口锅看起来是属于数值策划的，但他为什么会造出这口锅来呢？因为他需要优先完成自己的工作，至于产品好坏，玩家喷不喷，🕫🌦那不是他需要考虑的，统统忽略。🍖
再深究一下的话，这个错误的根源其实在于战斗系统的设定不严谨👋🗿，如🄆果在设计战斗系统的时候每一关都需要一个boss，那么这个boss在这一🃯🛏关这一阵上必定是独一无二的，就不会出现四个吕布的问题了。
一个项目组内都能出现这🏛🚴🗣种🂋🍋问题，需要项目组之间配合，或者跨部门配合的问题就更多了，很多时候根本不是哪个单独的单元出问题，但问🚩题就是出现了。
后来鹏飞科技为什么每况🏛🚴🗣愈下沦落到手握现金奶牛还需要👛跪舔浪涛信息的地步？就是因为大公司病把这家🞹🙅🇽公司侵蚀了。
在这个世界的咸鱼楚垣夕记忆库里，他清楚的记得2015年前后有一个很牛逼的tob类项目做的不错，结果特么都快上线了，发现使用的技术是侵犯了别人专利的，然后负责提供🏣技术方案的团队和项目组互相推诿，让本来还有救的项目跪下唱了征服。
这也是几乎所有公司都要求工作沟通走邮件的原因，很多人忌讳口头沟通，因为口头🐶🄙没凭证，而邮件留了底，到时候对景了可以公平的分锅。
然而这种工作方式不可避免的会迎来工作流程的反复梳理，因为工作流程设计之初一般都是一方主导的，于是只考🄪虑自己🈗⚇不管他人死活，工作开始之后另一方立刻发现对自己不利，然后开🕭始撕逼。
于是里程碑定了🈕♱六个月，前三个月先打架，最后保证各个单元都点头，但都做的很🄉🟀别扭，所有人⛸🟇都没问题，然而项目垮了公司没挣到钱。
因此大公司病的表现是大量🂋🍋的内耗，内耗都发生在各个单元力求自保上边，kpi🄉🟀是他们分锅自⛸🟇保的利器。