在出差路上，沈深看到一个陌生号码来电，她没有留意。脑海里忙着在预习准备材料，虽说就半个小时的时间，但这种引导性团队沟通总是很累人的，还要出成果，帮助后续管理改进。
沈深出现在会议室，陈宇坤的团队成员对她已经不陌生，不少人主动打招呼。
观察会议进程，整齐活跃度比之前的确下降不少，整体士气不高。
到了沈深的部分，她先澄清规则“我们接下来要聊一聊我们的挑战和需要的支持，当然，为了畅所欲言，我们会有三条简单的规则。第一，这里待会儿产生的每一条挑战、困难，是我们团队的共同认识，不是某一个人的；第二，讨论过程陈经理需要离开会议室，等我们结果出来后，我来代表大家跟他分享，当然大家继续在场，可以补充；第三，对于我们需要的支持，提出建设性意见，这样，陈经理也好一一回应。这样的安排，大家觉得可以吗？”
沈深看看下面，虽没人说话，但不少人点头。
“可以吗？”沈深再次确认。
多了几个人点头。
“好，那请陈经理回避一下，出去抽根烟，二十分钟后回来。”
陈宇坤很配合，这些之前都沟通过。
“好了，那我们开始吧。最近大家的感受是什么？”
大家你看看我、我看看你。
沈深不着急，她就微笑看着大家，等待。沉默是很难熬的，但对于一个专业引导者而言，要耐得住沉默。
果然，有人开口了“压力大。”
“很好。”沈深表示鼓励，“具体谈谈什么样的压力？”
“指标太高了。”
“没有资源。”
“没有动力。”
……
大家你一言我一语讲起来。
沈深一一记录，然后一一追问。
追问很重要，别人讲压力大，得细问哪方面压力大，再就对方回答进一步深挖下去，比如对方谈到指标高，就接着问怎么衡量、定义高低？
指标谈完，转到另一个话题。
沈深问“有人谈到动力，能具体讲讲什么原因会让自己感到没动力？”
她没有先聊资源，而是在这会儿渐入佳境的时候，把比较敏感的动力问题拿出来。